从战略逻辑角度不难推测出，独特性的评定实际上和较高的市场估值密不可分，但平均来说，如果有更多的分析师分析，该公司股价的溢价会更为可观。下面就是小编给大家带来的金子般的好战略 为何迟迟没发光，欢迎大家阅读!
“柠檬困境”
答案是，公司战略市场遭受了著名的“柠檬问题”，这一问题由乔治·阿克洛夫(George Akerlof)，迈克尔·斯彭斯(Michael Spence)和约瑟夫·斯蒂格利茨( Joseph Stiglitz)共同提出，三人因这一成果共同获得了2001年诺贝尔经济学奖。
在“柠檬市场”(柠檬在美国俚语中代表次货——译者注)，产品的质量和服务无法直接观测。一个经典的例子是二手车市场(近几年变化巨大)，买家通常不知道车的质量，但卖家知道，并可以利用这一情况，卖出质量很差的车。而高质量车的卖家却无法在市场上自证，因此高质量车的卖家都压货不卖，直到市场上只剩下质量较差，价格较低的“柠檬”。
管理层在向资本市场兜售他们的战略时，也遭遇了相同的问题。人们很难评估一个战略的质量，即使对提出这一战略的管理者来说也一样，我们只能看到未来实现这些战略需要做的事及结果。因此，管理者至少能暂时将低质量的战略伪装成高质量的，而那些提出高质量战略的管理者则难以说服资本市场。
互联网公司泡沫生动地描述了这一切。在20世纪90年代末，很多互联网初创企业建立了网站，明确表明的公司的战略信息是，将网站和未来的价值创造联系在一起，并将这些写进了吸引投资者的招股说明书中。很多公司根本没有年收益，能获得利润的更是寥寥无几。对于未来的现金流增长，大部分公司只有一个模糊的理论。
对资本市场来说，在评估这些公司的战略质量时，传统的核算方法难以提供确凿的根据。结果，分析师就将重点放在了为数不多的“绩效”计算方法上——也就是，公司网站的点击率。
理所当然地，管理层只好将重点放在如何迅速增加网站流量上，而不是如何利用网站赚钱。当一切尘埃落定，人们看到了多数公司的战略是多么低效。更糟的是，优秀的战略和糟糕的战略一样难以辨认，导致一些优秀公司的股票在很长时间内惨遭折价。
这当然是一个极端的例子。但是，无论公司规模大小，类型如何，几乎所有决策者都面临着这样的难题——向评估能力有限的市场兜售复杂的战略。战略越复杂，越不同寻常，就越难得到资本市场的青睐。解决之道似乎显而易见：卖给市场一个简单且熟悉的战略，折价就不会发生了。
但是短期逻辑难以保证远期表现。亚马逊和苹果已经证明，最有价值的战略几乎都很独特，评估起来也大费周章。几乎所有创造价值的方式，都需要发现独特的定位，开发独特的资源——管理者必须将这种独特性推销给资本市场。
困难的维度
如果你想要理解这一问题，有一个好方法是将战略按照两个维度分类：质量和评估难度。质量是指某个战略在未来的赚钱能力;评估难度是指预测其未来表现所需的努力。
这就产生了四种潜在的战略类别(见下图)。其中两类数量很少，因此人们的兴趣也有限：第四类是低质量/难评估，这种战略放在哪儿都没人喜欢。第一类是高质量/易评估，这类战略并不常见。因为一个容易评估的战略通常也容易复制——这很快会损害它的竞争力。也就是说，战略制定者只有在高质量/难评估的战略(第三类)，和低质量/易评估的战略之间选择 (第二类)。
大多数人认为，战略制定者不会太在乎评估难度，他们倾向于选择独特的战略。但实际上，公司的激励机制却导致他们做出相反的选择。今天公司的管理重点在于解决由迈克尔·詹森(Michael Jensen)提出的著名的“代理问题”(指主理人与代理人之间因目标不一致，而产生利益冲突之事——译者注)。因为管理层的奖励机制目的就在于为股东创造价值，主管们不会选择那些将被投资者折价的有价值战略。
这场战斗的胜利最终取决于谁掌控公司——是管理者还是投资人。通常这种战斗是公开进行的。2013年7月，一家对冲基金Trian的联合创立者尼尔森·佩尔茨(Nelson Peltz)，公开向媒体展示了一份正式的“白皮书”(也就是幻灯片展示)，其核心主张是，让百事公司将休闲食品和饮料行业分为两个公司。他提供了以下两个论据。首先，佩尔茨认为，休闲食品和饮料之间所谓的协同效应实际上起了反作用。两者的文化融合非常糟糕，并因此增加了许多损害价值的决策，特别是在资金分配方面。当然，百事的管理层中，很多人看到了休闲食品和饮料公司之间良好的协同效应，他们对此表示强烈反对。
第二点(似乎更重要的是)，佩尔茨声称，因为百事公司难以评估，因此要面临折价——一批饮料行业的分析师评估了作为休闲食品的百事后，给了百事一个低于可口可乐公司的市盈率;更糟的是，他们在饮料行业的比较数据基础上，给了休闲食品公司一个不正确的市盈率。对于此事，百事的管理层只能保持缄默，我猜他们暗暗认同这种观点。
解决之道
处于这一位置的管理者，如果认为自己的判断比市场正确，可以采用两个方法来从根本上纠正“柠檬问题”：第一、让市场更容易获得战略信息;第二、寻找具有长远眼光的投资者。公司可以根据问题的极端性，选择合适的方法。
增强市场对战略信息的获取。如果经理们认为改进沟通能解决问题，他们可以敦促分析师和投资银行投入更多资源来分析公司战略。有一个现在已经失宠的极端方式是，针对在很大程度上被忽略的公司业务，发行一只跟踪股票。跟踪股票是在公司内部根据部门运营业绩进行交易的。分析公司一级市场股票的投资银行有义务分析跟踪股票。经理们也可以通过直接将股票出售给投资银行，以求得关注。他们还可以资助独立股本的研究，近年来这种方式日益常见。根据年份不同，大约有三分之一(或更多)的公开上市公司根本没有证券分析。鉴于是否有分析会造成非常大的区别，花钱购买分析是值得的。
寻找更有耐心的投资者。如果改善沟通仍不奏效，管理者唯一的选择就是找到相信公司并有同情心的投资者。这可能意味着将公司私有化。很多现实中的例子说明，那些战略独特且复杂的公司正在朝这个方向发展。私募股权一般会支持新兴的、高度不稳定的科技公司，人们很难理解这些公司的战略，评估它们的成本也很高。企业集团也具有类似的特点。过去二十年里，在公募股权市场几乎看不到企业集团的踪影，这点已经有目共睹，但它们并没有消失，只是以私有股权的形式繁荣发展。要想分析这些由许多不相关的业务组成的复杂综合体，需要一笔不小的花费。而变成私有，可以确保投资者有足够的动力，花大的成本获得准确的分析和投资。
2005年由美国科氏工业集团(Koch Industries)完成的美国乔治亚-太平洋公司(Georgia-Pacific )的私有化就源于这个逻辑。乔治亚-太平洋公司当时被《金融时报》描述成为“尴尬的混合资产，难以组合评估”，以及“在交易时各部分之总和会严重折价”。而科氏购买了该公司之后，乔治亚-太平洋公司获得了战略投资者，管理者得以继续他们的公司战略，并发掘出公司的潜在价值。当然，乔治亚-太平洋公司在市场上的折价让科氏工业集团占了便宜。
谁来掌舵?
CEO的任务是勾画战略或愿景——我将之称为“企业理论”，也就是为企业提供当下需要的方向，并为这一战略融资。挑战在于，投资者对公司的最佳战略有各自的一套理论。也就是说，CEO有时必须决定，是要坚持他们既定的方针，还是根据市场要求做出改变。决策时，CEO最后一般都要问自己这样的问题：自己的任务是取悦市场，还是做个有创意和洞察力的人，贯彻一条创意被尊重的方针(尽管投资者看不到)。的确，那些从长远看来最具价值的战略，往往别出心裁，且难以评估，被折价有时也在所难免。CEO要如何判断自己的远见是否正确呢?
答案毋庸置疑：他们无法判断。他们能做的，只有在现有资源基础上创造价值，并找到一个好理论，引导公司走出重重迷雾。让公司保持水准，在这个理论基础上走得越远，市场越会清晰地解读它的价值。
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